Обеспечение эффективной обратной связи

Если есть одна область, которая трудна для руководителей и сотрудников, эффективная обратная связь должна быть обеспечена и принята. Это один из важнейших элементов помощи сотрудникам в улучшении их работы. Он устанавливает связь между тем, что делают сотрудники, и тем, как их действия воспринимаются другими. Хотя получение отзывов часто недооценивается, получатели иногда должны получать напоминания о том, что мнения не могут быть значительно хуже.

Большинство менеджеров считаются успешными. Из этого размышления вытекает необходимость идти к решению проблем, направляя персонал для решения проблемы определенным образом. Это быстрое решение громко кричит об их неопытности. Более опытные менеджеры знают важность эффективной коммуникации и начинают процесс мнения, слушая своих людей. Они рекомендуют вам войти в ситуацию, чтобы определить, что может помешать вашей работе наиболее эффективным способом. Только после получения входных данных они могут получить более широкое представление о ситуации и дать соответствующие рекомендации для действий.

Предоставление обратной связи не ограничивает критику; однако часто оказывается, что менеджеры находятся под давлением. В это время эмоции затрудняют эффективное управление, и многие из них проигрывают в процессе.

Давайте поставим это на личный уровень. Как менеджер, вы хотите, чтобы сотрудники понравились. Вы всегда неохотно относились к тем, кто неверно оценивает вас и находит недостатки, не зная всей истории. Вы клялись, когда становитесь менеджером, который не следует этому направлению, потому что вы знаете, что этот тип поведения не улучшает вашу производительность, а скорее вызывает недоверие к людям и обесценивание их способностей.

"Молодого мальчика, проводившего тест, спросили: «Как долго вы здесь работаете?» Он ответил: «С тех пор, как они угрожали освободить меня.«—Anonim

Хотя было написано много книг о важных качествах хороших лидеров, на мой взгляд, выделяются четыре характеристики: общение, доверие, компетентность и забота.

Эффективные лидеры общаются четко и вдохновляют других на действия. Хорошие лидеры — хорошие слушатели. Они часто останавливаются и признают присутствие других. Самое главное, они перестают говорить и внимательно слушают. Они строят доверие через то, что было сказано и сделано. Их компетенции оцениваются на основе того, как они принимают решения и управляют людьми. И наконец они опытные люди. Они действительно заинтересованы в других и работают через сотрудничество. Хорошие лидеры не одинокие рейнджеры. Они не ожидают, что другие будут "как они". Но скорее они признают и используют таланты других в пользу всей организации.

Помните, что даже если вы, как менеджер, не любите давать отзывы, ваши сотрудники ожидают и нуждаются в них от вас. Жалобы, как правило, касаются не необходимости улучшения, а способа неправильного разрешения ситуации.

Обратная связь НЕ должна ограничиваться периодами оценки эффективности, но должна быть непрерывным процессом между менеджером и ее командой. Результаты — хорошие оценки в четырех вышеупомянутых аспектах эффективного лидерства.

МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Правило 3 х 3

Эффективное мнение Берт Декер — это его книга, вы должны считаться слушателем, он говорит о своем правиле 3 х 3, когда дает обратную связь. Его метод вынуждает менеджера получать сбалансированную обратную связь, концентрируясь на трех сильных сторонах и трех областях развития, анализируя производительность и поведение. Ограничение до трех поддерживает краткую и легкую для запоминания информацию. Декер говорит: «Получение трех отзывов одновременно позволяет людям вносить коррективы в курс, например, управляемую ракету, когда они двигаются все дальше и выше». Цель не в том, чтобы сгладить чужое эго, а в том, чтобы поощрить и бросить ему вызов.

Фокус на производительности, а не на личности

Наиболее эффективный способ обсуждения областей для улучшения — это сосредоточиться на наблюдаемых действиях, а не на установках. Ограничивая вашу критику тем, что вы видите своими собственными глазами, это поможет вам воздерживаться от суждений, которые могут вызвать защитную реакцию. Примером может быть: «Я слышал, что вы недавно провели серию частных телефонных звонков, что-то происходит, что вам нужна наша помощь?» Это лучше, чем говорить: «В последнее время вы публиковали несколько личных телефонов, которые сильно изменились».

Некоторые слова создают проблемы

Опасные слова при оценке производительности всегда, никогда и хуже всего. Если вы отказываетесь от любого из этих слов, вы преувеличиваете свое дело и не сосредотачиваетесь на реальной производительности. Гораздо лучше сказать: «Я видел, как ты делал это три раза на этой неделе».

Новые менеджеры, которые не привыкли давать отзывы, часто обвиняют, когда пытаются подтвердить свои полномочия. Если это вы, вы будете знать, что находитесь на опасной почве, если вы используете слово «вы», за которым следует отрицательный комментарий. Примером может быть: «Вы не соблюдали срок, на который мы согласились». На этом языке напряженность будет разгораться, и результатом будет обиженный сотрудник. Лучше сказать: «Мы договорились о дате в пятницу. Скажите, с какими проблемами вы столкнулись?» Это заставляет сотрудника анализировать ситуацию, а не становиться оборонительным.

Используйте вопросы, чтобы дать вам преимущество

Часто полезно позволить сотрудникам узнать, что можно улучшить. Эта тактика особенно эффективна для людей с высоким эго, которые автоматически противостоят любым входам, которые получают отрицательный результат. Многие новые менеджеры совершают ошибку, говоря так много, что сотрудники чувствуют себя так, словно их наказали как дошкольника.

Для решения проблемы выгоднее задавать вопросы. Произведите сотрудника, не угрожая, оценить его собственные действия в области, в которой у вас есть проблемы. Оставайтесь полностью вовлеченными в этот процесс, позволяя сотруднику давать рекомендации для собственного улучшения. Изучение «умения задавать вопросы» является ценным инструментом и может преподаваться в процессе коучинга. Опрос помогает получить более широкое представление о ситуации и помогает избежать попадания в режим лекции.

Быть поддерживающим

Существует тонкая грань между советом и поддержкой. Совет состоит в том, чтобы рассказать кому-то, как решить проблему. Поддержка с другой стороны заставляет другого человека чувствовать себя оцененным. У него благие намерения, и он хочет делиться своими мыслями и искать информацию, чтобы помочь сотруднику добиться успеха. Это не обеспечивает превосходство или положение. Как дружелюбный, но интересный детектив, вы хотите исследовать поведение, а не занимать должность, которая присваивает человеку неправильный ярлык.

Лидеры всегда на тренировке

Так же, как профессиональные спортсмены проходят круглогодичную тренировку, потому что они хотят постоянного совершенствования, менеджеры также должны постоянно тренироваться. Персональный коучинг дает долгосрочные преимущества, потому что менеджеры учатся интегрировать навыки и применять их на работе. Если вы ожидаете от своего лучшего того, что лучше, то установление высоких ожиданий для себя является естественным и позитивным. Установите бесплатную 30-минутную тренировку, щелкнув соответствующее поле на правой панели.

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *